張冰 ：研發組織的構成與考核激勵
發佈時間 ：2023-05-04 發佈來源 ：尊龙凯时 - 人生就是搏!
考核與激勵的目的和初心是什麼？是盈利 。企業的本質是一個獨立的經濟體 ，內部的研發部門 ，需要為企業的核心目的服務 。一個企業的研發機構 ，它的終極目的只有一個 ：通過技術創新提升企業的經濟效益 。因此 ，考核問題 ，本質上是收益問題 ，直接收益vs過程中收益 ，終極目標 vs階段性目標 。經濟效益實現的路徑和實現方式有直接和間接兩種 ，直接路徑的典型例子就是通過優化方案 ，提升性能 ，降低成本；間接效益的典型例子就是名聲 ，例如研發能力是一個企業技術力量的代表 ，面對客戶時 ，會大幅度增加客戶對產品的信任度 ，降低溝通成本 ，增加商務談判的成功率 。所有的間接效益都是以能實現直接效益為前提 ，如果一個企業的研發創新組織不能給企業帶來直接的經濟效益 ，那麼所有的間接效益就只能建立在想像和故事之上 ，成為無源之水 、無本之木 。因此一個高效的考核與激勵機制 ，必須以有利於提升公司的盈利水平為基本出發點 。研發組織里的各級負責人 ，是研發團隊和研發人員考核的第一責任人 ，必須對企業的研發活動的內在規律和與業務活動之間的關係有深刻的理解 ，才有可能正確地設計和操作考核與激勵過程 。研發創新 ，因為它的探索本質 ，具有天然的不確定性 ，對於研發活動的組織和管理 ，都是圍繞着對「不確定性」的評估和管理展開 。企業的研發活動 ，其本質是投資於對技術和市場的不確定性的探究活動 ，通過專業人才的不斷分析 、假設和求證 ，開發具有技術壁壘的商業機會 ，是一個高度複雜的對不確定性進行層層分解和層層評估驗證的過程 。企業研發活動絕不是吃瓜群眾眼裏的「研發就是做實驗」 ，這種認識的荒謬程度相當於認為「城市建設就是拌水泥」 。如果研發組織里的各級負責人對於研發過程的本質不了解 ，就很可能向下設置錯誤的考核維度和考核方式 ，從而導致整個研發組織的工作產生偏差 。
激勵直白的講就是獎懲 ，通過獎勵正向的結果和行為 ，引導組織和個人向「好」的方向努力 ，通過懲罰負面的結果和行為 ，促使組織和個人遠離「壞」的方向 。所以 ，評判出「好壞」 ，是獎懲的依據 。為了提升科研效率 ，調動科研人員的積極性或者產出 ，對於科研人員的激勵被經常掛在嘴上 。但是行之有效的激勵措施似乎是個大難題 ，在各種科技體制改 革的討論中 ，總是被當作核心挑戰和難題之一 。這裏面經常忽略了背後隱含的考核問題 ，考核是因 ，獎懲是果 ，如果不把「因」討論清楚 ，「果」的討論就失去邏輯依據 ，當然就成為難題和挑戰了 。所有的激勵難題背後都是考核難題 ，因此 ，本文的討論內容基本圍繞考核展開 。
我們經常聽到 ，考核考的是結果 ，這個講法是不準確的 ，「結果」本身是個客觀存在 ，才不在乎是不是被考核 ，準確的邏輯過程應該是 ，通過衡量和評估結果 ，考核「產出結果者」的優劣 。就像我們通過對蘋果質量的評估 ，來決定果樹是不是合格 。我們不會用蘋果的質量去評判梨樹 ，因為種下梨樹的目的就不是長蘋果 ，這既不是梨樹的「責任」 ，也不是我們的「期望」 ，只有蘋果樹才有「責任」長出好蘋果 ，我們也期望一顆好的蘋果樹長出好蘋果 。作為「獎勵」 ，我們會給產出好蘋果的果樹施肥 ，繁殖 ，細心照顧 ，為了將來獲得更多的好蘋果；作為「懲罰」 ，我們會把不符合預期的蘋果樹砍伐掉 ，騰出位置種更好的果樹 。按照這個邏輯 ，我們再來看看幾個考核相關的概念之間的關係 ：誰來考核 ，考核誰 ，考核什麼 ，怎麼考核？在蘋果這個例子裏 ，誰來考核？是農民 ，農民作為投資者 ，需要看到結果 ，因此是農民考核 。考核誰？是果樹 ，果樹得到了農民的投資 ，有責任有義務結出果實 。考核什麼？蘋果的質量 ，也就是結果 ，是農民作為投資者「想要的」東西 ，果樹有「責任」產出農民「想要的」東西 。怎麼考核？考核蘋果的好壞 ，當談到好壞優劣的時候 ，自然就會隱含一個概念 ，跟什麼做比較？或者說標準是什麼？從農民的視角 ，他對於一棵果樹的產出一定是有一個心理預期 ，高於預期就是好 ，低於預期就是差 。從考核者的角度 ，最樸素的邏輯就是 ，結果好於「預期」 ，還是低於「預期」？那麼矛盾的焦點就演變為「標準」或者說「預期」是什麼？說清楚了基於責任的結果衡量標準和預期 ，就說清楚了「怎麼考核」這個問題 。所有的考核 ，最終都要落實到具體個人的業績上去 ，成為對每一個人獎懲的依據 ，因此 ，考核的對象本質上是一個個的人 。每個人在研發組織和研發流程中都承擔一個具體的角色和崗位 ，對在崗位上人的評價 ，應該是基於對崗位的要求 ，評價人的業績是否符合崗位的要求 。脫離崗位的要求 ，泛泛地講評價和考核沒有任何意義 。研發是個職業 ，對於職業的考核 ，就是基於崗位職責（即目的） ，考核在這個崗位上的人是否高效地使用了所賦予的權力和資源 ，產生最有利於公司的結果 。所以 ，整個考核體系的基石是公司所有崗位的權 、責定義體系 。我們只有釐清整個研發體系中所有的崗位和崗位所對應的角色 ，以及各個角色之間的分工和相互關係 ，才有可能正確地定義每個崗位的責任 ，從而基於責任建立正確有效的考核體系 。因此 ，公司內部所有研發崗位的定義是整個考核體系的基石 ，包括崗位職責 、權力和能力要求 。總結來說 ，與職責對應的叫考核 ，事後看行使權力履行職責的結果；與能力要求對應的叫考察 ，事前看考察對象所具備的能力和態度 。考核是為獎懲做準備 ，考察是為分配職責任務做準備 。
在之前的文章中 ，我們系統分析了研發體系中的崗位和角色（參見《企業研發需要什麼樣的人》） ，只有理解了這些崗位角色的作用和內在邏輯 ，才有可能設計出正確的考核維度和考核方式 ，隨之而來的薪酬與績效體系才有意義 。基於這些不同的崗位 ，我們分別分析一下它們的考核要點 。我們從低到高討論研發體系中的不同崗位的考核要點 。下面這些崗位是根據它們在公司內的重要性和責任性質來劃分 ，跟所管的人多少或資源多少沒有關係 。尤其在小組織或初創組織中 ，研發部門可能總共只有4 、5個人 ，那這個技術團隊的負責人可能就得承擔起公司研發主管領導的崗位角色 ，並不會因為管理的人數量少而降低要求 ，同時上一級 的崗位承擔者 ，需要自動向下兼容所有的崗位能力和職責 ，因此 ，越是小公司 ，對人的要求越高 ，考核標準也應該越嚴苛 ，否則公司就可能存活不下去 。從投資的角度 ，初創公司的核心人員的能力是投資決策的最重要因素 ，沒有之一 ，因為公司作為一個整體 ，必將接受市場的「生存考核「 。
崗位一 ，技術員或初級工程師 ：簡單研發活動實施者
崗位職責 ：根據指令 ，完成特定明確的研發活動 ，例如按照要求完成某設定實驗 ，給出可靠的實驗結果並做出簡單的數據分析 ，評估數據的可靠性 。
從工作考核的角度 ，重點評價給出的信息和數據是否準確可靠 ，是否可以作為判斷的依據 。對於項目中的具體問題的判斷 、分析和解決 ，以及解決問題的方向和可能性的判斷 ，由更高一級的崗位來實現 。對於他們 ，除非是抱着培養和鍛煉的目的 ，為他們將來承擔更大的任務做準備 ，否則提更多的要求是不公平的 。換個角度講 ，這個崗位上的員工 ，如果他們在給出可靠數據和信息的基礎上 ，還能提出自己有價值的參考意見 ，那他們的表現就是超出預期 。
從考察的角度 ，在這個崗位上的員工 ，需要表現出勝任所安排工作的專業技能和對數據認真負責的工作態度 。
崗位二 ，工程師 ：項目分解任務的負責人
崗位職責 ：基於自身的專業技能和工作經驗 ，「承包「（負責）項目中與自身相關的相對獨立的研發任務 。通過自己的判斷力 ，把任務所要解決的問題合理定義 、拆解 ，找到解決思路並組織資源 ，驗證和優化自己的技術思路 ，最終給出解決問題的方案 。或者通過基於專業能力的判斷力 ，證明所負責的問題超出現有技術發展範圍 ，在項目周期內無法解 決 ，形成可靠結論供項目組決策 。
從工作考核的角度 ，重點評價該工程師的結論是否可靠 。如果所負責的技術問題得到解決 ，評估所給出的解決方案是否符合項目的整體要求（性能 、成本 、適用性等等） ，而不是自以為是地認為「解決」了 。如果給出的結論是 ：「該問題無法解決」 ，評估該結論是否可靠 ，論證過程是否嚴密 ，是否可以作為項目繼續向前或調整的決策依據 。
從考察的角度 ，在這個崗位上的員工需要展現出對項目總體目標的理解能力和基於此對所負責問題的準確理解和定義的能力 ，與項目其他任務建立聯繫並交叉驗證的能力 ，對問題的分析拆解能力和尋找解決方案的能力 。歸結起來三個維度 ：1 ，從更大的系統出發統籌考慮的視角（與之對立的是自以為是的視角和態度 ，或者缺乏目的導向的工作態 度）；2 ，建立邏輯關係的能力 ：通過因果拆解尋找並分析所有的影響因素 ，找到各個因素之間的相互邏輯關係 ，識別出解決問題的路徑；3 ，對結論負責的態度 ：日常工作的內在主線是得到結論 ，隨時隨地評估現有信息 ，尋找局部論斷並為所負責任務導出結論做努力（與之對立的是不斷展示工作內容和工作量 ，但是不能說明任何問題 ，也不知道如何支撐最終的結論） 。六西格瑪方法體系中的最低綠帶要求 ，對應獨立研發工程師的基本研發能力清單 ，因此GE公司一度對所有入職員工的最低要求是一年內通過綠帶認證 。
崗位三 ，獨立研發項目負責人
崗位職責 ：對項目的結果負責 。首先是能正確定義項目的目標 ，即結合決策者的意見和對公司業務的理解 ，通過合適的工具和溝通手段 ，準確定義出項目的所有技術指標要求（量化及權重） 。其次是正確拆解項目目標 ，成為一個個支撐項目的研發任務 ，並將研發任務分配到合適的任務負責人 ，明確任務目標並闡明各個任務之間的關係 。第三 ，根據項目所獲得的所有資源 ，合理安排進度 ，生成明確的進度管理機制 。第四 ，在項目執行過程中 ，隨時收集項目各個維度的信息併合理傳遞信息（向上和向下） ，把握項目的前進方向並依據需要隨時做好調整的準備 。
從考核的角度 ，重點評價項目負責人所負責的項目是否達到預期（目標） 。包括目標是否正確設定 、目標達到的質量（低於 、符合或高於預期） 、資源使用是否合理（是否存在浪費 ，消耗過多資源等） 。這裏需要注意的是 ，「達到預期」並不等同於「達到技術指標」 ！研發項目設立時的目標 ，高度依賴於設立的時機和當時的決策因素 ，而項目負責人作為掌握最多信息的人和項目的承接方 ，是研發目標設立的參與者 ，而不是被動的接受者 。因此 ，研發項目目標的設立合理性 ，也是項目負責人的責任之一 。隨着項目的進行 ，根據項目的進展和獲得的越來越多的信息 ，隨時評判項目目標的合理性並與決策人展開有效溝通並做出最有利於公司的修正 ，也是項目負責人的職責所在 。因此 ，符合預期包括對研發目標的動態監控和溝通修正 。如果只是被動地接受任務 ，項目負責人從上崗那一刻起就已經失職了 。同理 ，對於技術開發項目或基礎研究項目 ，項目具有內在的不確定性 ，作為決策者 ，在項目結束的時候 ，希望知道該技術路線是否能成功 ：如果能成功 ，成功的技術方案是什麼 ，還需要做什麼樣的投入才能成為產品？如果行不通 ，論證是否嚴密 ，結論是否可靠 ，論證過程是否最優？對於基礎性研發項目的負責人的考核 ，很容易掉入「以技術成敗論英雄」的誤區 。高效可靠地證明項目技術路線不可行 ，也是一個符合預期的項目結論 ，如果項目負責人通過聰明才智 ，在消耗極少公司資源的情況下就能證明項目的技術路線不可行 ，那就是超出預期 。而對於產品開發項目 ，在技術風險已經排除的情況下 ，產品開發是否成功全部受人為因素影響 ，更多是考驗項目負責人的管理和組織能力 ，因此產品開發成功與否就是項目負責人考核的核心 。
從考察維度 ，項目負責人首先需要具備為項目結果（定義和達到）負責的態度 ，其次是管理一個項目高效執行的能力 。項目執行的能力包括正確定義目標的能力 ，合理分拆目標的能力 ，管理進度的能力 ，所需要的技術判斷力 ，對業務的理解能力和溝通能力 。關於項目負責人的基本能力模塊和所需要掌握的技巧 ，在別處已有論述 ，這裏就不贅述了 。
公司的發展 、轉型和產品戰略落地需要靠各種各樣的項目來實現 ，項目負責人是一個研發體系中最基層的管理單元的領導者 ，是整個研發戰略順利實施的落腳點 ，因此對項目負責人的培養 、考核 、考察和管理是所有管理工作的核心 。因此 ，對項目負責人實施管理的組織或人員的水平高低 ，直接決定了一個公司研發體系的效率 。在六西格瑪方法體系中對黑帶的要求直接一一對應項目負責人的能力要求 。
崗位四~六沒有必然的上下級管理關係 ，崗位四和五側重於「事兒」 ，即對研發作為一種業務活動的管理；崗位六側重於對承載研發的人和組織的運行和管理 。在一個研發體量巨大的公司內部 ，崗位四 、五 、六各自都會有多個級別層次 。
崗位四 ，學術（技術）帶頭人或領域技術總監 ：研發項目目標判斷 、設定
學術（技術）帶頭人更多是提供技術的認知 ，幫助設定科學合理的技術目標 ，軟性考核 。他們往往由於對技術理解的權威性 ，有很大的發言權 ，但是不擔負組織責任 。如果在技術能力的基礎上 ，擔負起項目決策和立項的責任時 ，即成為技術總監崗位 。
崗位職責 ：根據對行業技術趨勢和發展前沿的判斷 ，結合公司業務戰略和開發需求 ，從技術成熟度和業務價值兩個維度 ，評估本領域內一個個研發項目的目標是否合理 ，並做出相應的調整決定 。在項目執行過程中 ，根據項目中所獲得的信息和外圍的信息更新 ，隨時評估所管轄領域內各個項目目標的合理性和有效性 ，並做出相應的調整 。
從考核維度 ，基於給定的資源池和決策範圍 ，重點評估該技術帶頭人（總監）在本領域內項目佈局的有效性和合理性 ，是否能做到高效佈局和分配研發資源 ，對公司的業務需求做出有效支撐 ，形成一定跨度的短中長佈局的投資組合 ，既能保障短期的業績支撐 ，不斷推出有效支撐業務的研發成果（有效性） ，又能為長期機會的捕捉設定探索和篩選機制 ，形成技術梯隊 ，能做到可持續地有效產出 。在項目執行過程中 ，是否能通過動態管理 ，始終保持投資組合的高效 、合理 ，最大化公司在該領域的投資回報率 。
從考察維度 ，在具備技術判斷力 ，能設定項目技術目標的基礎上 ，承擔技術決策責任 。要結合公司的業務方向 ，設定自己技術領域內項目的佈局和項目的目標 ，對公司的業務發展形成支撐 。需要既懂技術 ，又懂業務 ，形成技術投資決策能力 。對於基礎研發部門的技術總監 ，對於本專業的學術前沿的掌握要求更高一些 ，要能判斷早期技術的難點和風險點 。對於產品開發部門的技術總監 ，對於業務需求的技術提煉能力要求更高一些 ，需要更熟悉產品所用到技術的發展前沿 。
這個崗位是個決策者崗位 ，需要具備做決策的能力和態度 ，對於技術投資有自己的投資組合邏輯 ，並能根據外界情況的演變做出調整 。從認知的角度 ，除了領域內的技術知識積累和技術深度外 ，還需要掌握幾個核心判斷力 ：1 ，熟練應用技術成熟度的判斷標準；2 ，有效識別技術特點（需要了解公司內外的技術前沿）；3 ，準確判斷業務需求和價值；4 ，有效識別團隊的能力與項目的匹配性；5 ，精通技術驗證的邏輯過程 。
崗位五 ，研發管理負責人 ：推動研發投入決策（策略和佈局）的形成和共識 ，研發管理制度的設計和維護
崗位職責 ：設計和運行有效的流程 ，形成制度 ，建立管理基礎設施（例如數碼化管理手段） ，設計出合理的研發資源和賦能支持體系 ，推動整個管理體系的有效運作 。職責具體包括 ：1 ，生成規範高效的立項決策全套機制和保障項目高效執行的過程管理全套機制（涵蓋人 、錢 、事三個維度）；2 ，使用有效的管理和組織變革手段 ，推動規範和管理機制落地並有效運行 ，使得公司的研發投入產出最大化 ，對公司業務形成有力的支撐 。
從考核維度 ，是否能根據公司所在發展階段和所在市場中的業務特點 ，設計出符合公司實際情況的 、合理的研發管理體系 ，並能推動和保障研發體系的順利運行 ，最終產生有效的業務結果 ：1 ，保障公司內關於技術方案與業務需求的信息能高效流動和匹配 ，生成大家共識的投資方向和投資組合；2 ，保障共識的投資方向和組合能有效地落實到具體的立項決策中 ，形成高效的研發項目群；3 ，確保研發項目的全生命周期得到有效管理（立項 、定義 、計劃 、執行 、調整 、結項 、轉化） ，保障研發項目的產出 。
從考察維度 ，研發管理負責人需要是研發管理專家 。首先 ，熟悉研發項目決策的邏輯 ，能設計合理的項目立項流程 ：1 ，技術需求產出流程 ：明確責任人 、流程（時間 、地點 、事件）和產出結果 ，要求根據業務發展的趨勢和戰略 ，提煉出短期 、中期和長期的技術需求 ，並明確技術需求對應的業務價值（即商業價值）；2 ，備選技術方案清單產出流程 ：明確責任人 、流程（時間 、地點 、事件）和產出結果 ，要歸納整理出可能的技術方案備選清單 ，提煉出各個技術方案的潛在技術特點 ，並準確判斷出各個技術方案的技術成熟度；3 ，明確技術與需求對接的流程（組織者 、參加者 、對接方式 、時間 、地點 、場景等）和產出結果 ，要能生成一系列的潛在可投項目清單 ，每個潛在項目有開發目標和備選 技術方案；4 ，明確項目決策流程 ：明確決策人 、決策範圍 、決策權限 、決策標準 、時間節奏等（例如 ：設計項目評審過程 ，包括評審人 ，評審方式 ，評審結果輸出格式 ，評審結果的使用方式等等） ，要能產出符合公司利益的項目立項清單（即技術投資組合） ，明確每個項目的預算 、負責人 、目標和考核方式 。
其次 ，熟悉項目的執行過程 ，能設計合理的項目管理流程和體系 ：1 ，在項目啟動後 ，項目負責人能順利地組建項目團隊（任務拆分 、所需人才確認 、人員與項目匹配） ，需要能設計出運行流暢 、結果合理的人員與項目的匹配流程；2 ，項目開始執行後 ，設計合理的項目過程管理機制（頻次 、節點 、方式 、內容） ，保障項目的進展信息能及時與立項決策人保持同步 ，使得項目立項決策人能根據項目執行中獲得的信息和外部信息 ，及時對項目的執行過程給出反饋 。
最後 ，能對項目立項決策人所應該具備的的項目管理能力和項目負責人所應該具備的項目管理能力（項目內部管理）設置能力模型和標準 ，能識別出相關崗位人員的管理風格和能力不足 ，並設計匹配相應的賦能機制（核查 、培訓 、輔導等） 。作為負責人 ，在具備研發管理專家的能力基礎上 ，還需要具備組織運作能力 ，承擔研發體系高效運行的責任 。能結合企業的發展階段和組織現狀 ，把設計合理的項目立項機制和項目執行管理機制落實成具體的管理實踐和制度 ，並負責維護機制的良性運行和不斷優化 。
崗位六 ，研發組織負責人 ：研發組織架構和管理流程的設計者 、運作者 ，研發人才梯隊的建設者
根據研發組織負責人的職責大小 ，有兩種情形 ：情形A ，研發組織本身作為公司研發流程中的一環 ，承接業務側的具體的研發項目或研發任務 ，只負責研發項目的執行 ，不承擔任何立項和決策職能；情形B ，整個研發組織作為一個相對獨立的研發體系 ，內部包含完整的立項決策流程 ，獨立（或基本獨立）管理整個組織的研發預算和組織發展 ，即具有完整的人權 、財權和事權 。我們這裏重點討論A型研發組織 ，B型研發組織相當於是一個獨立的研發體系 ，內部同時包括一個或多個A類研發組織 、崗位四（技術帶頭人/總監）和崗位五（研發管理負責人） 。
對於A型研發組織的負責人 ，其核心職能就是打造和維護一個人才群體 ，包括前面所介紹的崗位一 、二 、三的人才梯隊 ，以及其他的外圍輔助性崗位（比如實驗室管理 、安全管理等） 、將他們有機地組織起來 ，高效地承接公司里符合自身能力定位的研發任務 。由於所有的研發任務都是由組織里的技術人才具體完成 ，因此所有技術人才的能力和效能綜合起來 ，就決定了整個組織的效能 。作為組織的負責人 ，其職責就是把組織建設和管理好 ，提升組織效能 ，因此對整個組織的效能的考核 ，就是對研發組織負責人職責的考核 。
研發組織根據發展階段的不一樣 ，對它的期望就不一樣 ，因此組織負責人的工作重點（即考核重點）也就不一樣 。我們在《如何組建世界一流的研發組織》的文章中 ，提到研發組織發展的各個不同階段 ：籌備期 ，啟動期 ，穩定發展期和突破升華期 ，其中籌備和啟動期的工作還沒有進入狀態 ，考核的主要是負責人建設組織的領導力和睿智 ，評判依據也主要是組織發展的進展和質量 ，並非企業內部的運營日常 。因此我們在這裏的考核和考察 ，主要針對在穩定運行期的組織 ，即各方面機制健全 、人才隊伍已經穩定的研發組織 。
A類研發組織負責人的崗位職責 ：1 ，依據公司發展需要 ，合理確定團隊規模；2 ，依據相關業務的發展趨勢 ，對組織里的技能結構進行動態調整或轉換（人員調配 、技能轉 換 、學習型組織氛圍等）；3 ，對組織中的人才結構時時評估並分門別類制定人才培養計劃 ，形成健康的各領域人才梯隊 ，並在必要時向外輸出合格的研發技術人才和研發管理人才；4 ，把所轄技術人才最佳匹配到決策好的項目中去；5 ，推動組織內部不同人員的工作狀態評估 ，根據反饋做出有效調整 ，保障研發資源在項目中發揮最佳效能 ，最終最大化所轄研發組織的研發產出 。其中1~3是組織發展內部職責 ，為組織在企業中發揮作用打基礎 。4 、5是組織的對外職責 ，是研發組織存在的價值 。
A類研發組織負責人考核維度 ，狹義的考核 ，只看職責中的4 、5 兩項的結果 ，廣義的考核 ，包括所有1~5項的結果 ，其中1~3項是組織有效運營的基礎 。
從考察維度 ，A類研發組織負責人首先得是所管轄團隊的專業方向上的專家 ，或者是有足夠的判斷力 ，其次得對技術人才的評估和成長有深刻的理解 ，從而可以 ：1 ，評判組織里每一位員工的技術能力水平；2 ，識別每一位員工的發展潛力 ，並能設計出合適的個性化的成長計劃（或淘汰計劃）；3 ，熟悉各類項目中相關技術崗位對於承擔人員能力的要求；4 ，能根據1 、3條的深度理解 ，匹配組織中的人才資源到最佳的崗位上 ，從公司需求的角度最大化人才的價值；5 ，了解公司的業務和發展方向 ，能從中提煉出合理的技術人才資源需求；6 ，能根據2 、5條的深刻理解 ，制定出合理的團隊發展計劃 。
B類研發組織 ，往往是崗位四 、五 、六的一個複合體 ，組織內部擁有完整的人 、錢 、事兒的決策權 ，是一個相對獨立的體系 ，很多情況下 ，一個B類研發組織可能包括多個A類研發組織 。B類研發組織的負責人直接面對的是公司的其他職能 ，需要決定整個組織的運營模式 ，以更好地適應和融入到公司的業務生態中去 ，那麼B類研發組織的負責人就天然得具備對內和對外兩方面的職責 。對內職責 ：B類研發組織的負責人對整個體系的運行負責 ，那麼他首先需要設計出合理的組織架構和流程 ，架構代表了組織內部不同的崗位和責任的劃分 ，流程代表了崗位之間的合作方式 ，或者說在責任劃分基礎之上的分權方式；然後在分責分權基礎上的運行過程（流程的起點 、終點 、過程和時間地點設計） ，通過這些運行過程 ，保障整個體系所獲得的資源（往往代表運行經費）能得到高效的使用（決策+執行）並最大化成果產出；這些成果回報給出資人（往往代表產業部門或者產業部門的代言人） ，換取產業部門的認可並持續地對研發體系投資 。對外職責 ：負責維持與企業的其他業務或產業部門的緊密聯繫 ，維繫機制化的工作關係 ，持續獲得產業部門的投資 ，並保障有價值的成果產出輸出給產業部門；通過設計合理的機制和流程 ，讓產業的需求能高效地流向研發體系 ，同時 ，研發體系的技術能力和構想能與產業的需求高效對接 ，使得產業部門與研發體系能高效協同 ，共同發力 ，支撐產業在市場中的競爭力 。B類研發組織作為一個完整的研發體系 ，即使是完全獨立運作 ，它仍然是公司的整個業務構成的一部分 ，並不能脫離公司的整體運營獨立存在 。因此 ，對外職責 ，即維繫與產業部門的良好高效的協作 ，是B類研發組織負責人的核心職責 。在一個公司內部 ，基於整個研發體系的不同規劃 ，可能有一個或多個B類研發組織 ，共同支撐公司的業務發展 ，其中最常見的就是分為基礎研發組織與產品研發組織兩大類 ，根據企業規模的不一樣 ，又可能按照業務集團的不同 ，各個業務集團內部有自己的產品研發組織和基礎研發組織 ，甚至於在此之上還有中央研究院設置（一個或多個） 。從考核維度 ，根據職責的分類 ，也分為對內職責的考核部分和對外職責考核部分 。對內職責考核主要看體系的運行是否順暢高效 ，其中的主要關注點是 ：1 ，職責體系是否清晰明確；2 ，權力分配是否合理；3 ，流程是否清晰流暢；4 ，最終 ，通過組織內部的高效協作 ，是否有高效的成果產出 ，輸出到產業部門 。對外職責考核主要看整個組織與產業部門的協同是否順暢高效 ：1 ，產業的需求能否順暢地傳遞到研發組織里並高效分發；2 ，產出的成果能否有效地對接產業需求 ，對產業發展形成有效支撐；3 ，研發項目執行的事前（立項） 、事中（執行）和事後（成果轉化）能否與產業部門高效溝通 ，及時形成共識 ，攜手共進 。從考察維度 ，B類研發組織的負責人勝任本職工作所需要具備的能力和素質也分為對內和對外兩部分 。對內 ，自身需要熟悉和深刻理解從崗位一到崗位六（A類）的所有崗位 ，通常 ，合格的B類研發組織負責人往往需要有崗位一到崗位六的所有崗位上的工作經驗 ，而且在每一個崗位上的工作都是合格的 ，任何一個崗位實操經驗的缺失 ，都會導致認知缺陷 ，從而對B類研發組織的運行帶來領導風險 。因此 ，從崗位一到崗位六（A類）的所有能力要求 ，對B類研發組織負責人都適用 ，在此基礎上 ，合格的B類研發組織負責人還必須熟知群體管理的各種管理技能和方法 ，精通組織心理學 ，情商和品行俱佳 ，熟悉企業管理的邏輯 ，從而能帶領整個組織健康發展 。這裏需要指出的是 ，對內的能力部分主要 來自於研發生涯中的經驗和能力積累 ，對外的能力部分其實是任何一個企業的高管都應該具備的管理能力 、人生睿智和隨之而來的領導力 ，並非研發組織負責人獨有 。從考察維度的能力需求分析看 ，真正合格高效的B類研發組織負責人在現實生活中如鳳毛麟角 ，既能鑽研技術 ，又具備領導人潛力 ，只是這兩個底層素質就很少有人同時具備 。在此基礎上的各種崗位歷練 ，最後能成功獲得所有的經驗和實操能力 ，還能保持初心 ，積極進取的人更是少之又少 。因此 ，在現實生活中 ，企業里的B類研發組織負責人選拔時更多是看誰更接近理想候選人 ，如果某方面有缺憾 ，是否可以通過架構和機制設計予以彌補（比如多個崗位設置交叉補位） 。各個企業之間相互競爭 ，在這個職能上 ，即使無法找到理想的領導 ，但是只要企業決策者能正確認識這個崗位的重要性和要求 ，能比競爭對手選出相對更優的負責人就是勝利（即不用做到完美 ，比競爭對手強就可以） 。
崗位七 ，企業創新主管領導（即研發體系設計者和監管者） ：全公司科技戰略制定者 ，科技創新體系設計和管理者
簡而言之 ，崗位七某種意義上是具有研發專長的公司整體戰略設計者之一 。
在企業不同的發展階段 ，崗位七的存在方式不同；崗位七也是公司的核心決策崗位 ，身兼崗位七的公司領導人一般情況下在公司的職責和影響力往往都不限於研發 。在這裏 ，我們僅從研發這個視角分析崗位七所必須具備的功能和能力要求 。
崗位七是公司內部研發體系的終極考核者 ，由於其公司內部的核心決策層身份 ，身兼崗位七的領導人的崗位職責無法被從公司內部考核 。但是 ，公司作為一個整體 ，必須接受市場的終極考核 ，即「生死考核」 。如果一個公司的核心競爭力來自於技術領先（或者自身市場定位為科技型企業） ，那麼承擔崗位七的領導人的能力和素質將直接決定公司的生死 。
崗位七職責 ：根據公司所在的行業的市場特點（短周期vs長周期 ，充分競爭vs政策驅動 ，效率優先vs安全優先 ，行業早期vs轉型期等等）和公司在產業鏈中的定位（運營vs渠道vs服務vs整機vs零部件vs原材料等） ，設定「技術」在公司整體業務生態中的合理位置 。根據技術在公司業務範圍內的「生態位」和公司自身的發展階段 ，設定合理的研發體系和運作框架 。通過有效的組織運作和政治手腕 ，推動合理的研發體系優化並發揮作用 ，支撐公司的健康發展 。領導整個公司技術戰略的形成過程並對技術戰略的有效性負責 。
從考核維度 ，是否為公司設定了符合企業業務發展階段的科技戰略；是否將公司的創新體系與行業和社會的創新體系融為一體（人才 、信息 、資源 、成果的高效協同） ，形成符合公司長遠利益的創新生態；是否將業務與研發有機地融為高效協作的整體 ，讓公司的所有部門和職能都有效地參與到創新過程中；是否打造和普及了正確的創新文化和創新知識 ，推動全員正確地理解創新過程（創新的分類 ，不確定性管理理念 、研發投資的分級 、各個職能在創新過程中的角色和責任等）；是否通過正確的研發體系架構設計承載公司的創新戰略；是否通過合理的組織建設手段或崗位設置解決公司發展中面臨的與研發體系相關的暫時或長久挑戰；為公司體系內不同定位的B類研發組織設定合理的功能定位和適用的考核機制 。
從考察維度 ，勝任崗位七的人才 ，首先得是管理大師 ，精通組織運作的各種管理手段和政治運作手腕 ，否則無法推動組織的發展和變革；其次得是行業內的業務專家 ，否則無法正確判斷行業發展趨勢和面臨的重大挑戰 ，從而無法形成對科技戰略的判斷力；第三 ，必須是具有寬廣的知識面和寬闊的視角 ，否則容易形成決策過程中的盲區；第四 ，必須洞悉人性 ，洞悉自身 ，否則容易被自己或他人的偏見干擾決策過程；最後 ，必須具備超人的膽識和決斷力 ，崗位七參與的所有決定都會帶來眾多個體的命運改變或嚴重業務後果 ，如果不能做到心理強大意志堅定 ，就容易感情用事 、優柔寡斷貽誤戰機 ，或者自身無法承受壓力影響正常工作和生活 。公司的規模越大 ，業務越複雜 ，對於這幾條的要求就越高 。
崗位七在創業期和成熟期的表現形式差別很大 ，上述的描述更適用於一家成熟的規模較大的企業 。
對於創業期企業 ，往往公司的創始人既是公司的商業領袖 ，也是公司的技術領袖 ，如果難以兼顧 ，往往由一個商業合伙人與一個技術合伙人共同組成 ，雙方帶着原有的成功能力基因 ，隨着公司一起發展壯大 ，在這個過程中 ，共同建立各自對所在市場的深刻理解 ，一個從商業的角度 ，一個從技術的角度 ，如果他們兩個人（或者一個人的兩個方面）每一步都成功闖關並建立認知體系 ，那麼公司會逐步擴大規模 ，其中研發的職能也會逐步擴展並形成完整的研發體系 。在這個過程中 ，早期的研發隊伍一定非常小 ，個人很可能會同時兼任從崗位一到崗位七的多個職責（處於其中的團隊不一定意識到這一點） 。合格的崗位七角色往往是公司存活下來的核心原因（絕大部分的創業公司會被市場淘汰） ，這裏需要注意 ，在某個階段合格不等於一直合格 ，公司存活到某個階段不等於能一直存活 。至於具體承擔技術研發的人員 ，很容易從市場上找到 ，但是只有合格的崗位七才有可能知道公司在當下的階段需要僱用什麼樣的技術人才 ，知道怎麼才能僱用到合適的技術人才 ，並建設一個合格的技術隊伍（包括構成 、規模和分工） 。對於很多技術大咖（這裏指可產品化的技術大咖 ，絕對不是學術技術大咖）牽頭成立的創業公司 ，隨着公司發展壯大 ，他們自身作為公司的掌控人或CEO ，會一直兼任崗位七的角色 ，而且是公司的核心競爭力所在 ，很難被替代 。對於商業大咖牽頭成立的公司 ，是否能夠成為存活並成功的科技型企業 ，取決於是否能找到一個配合無間且相互深度信任的技術大咖 ，而且該技術大咖需要具備自我學習並成長為管理大咖的能力 。公司長大的過程中 ，往往考驗的是人性 ，兩個人能各自認清自己的能力界限且正好配合無間 、親如兄弟 、利益劃分雙方滿意且對未來的預期和公司的治理理念也高度一致的概率太小 ，因此這種組合下成功地走到最後的機會非常小 。大概率會發生的事情是公司發展到一定階段 ，技術創始合伙人得利離場 ，公司重新尋找一位合格的崗位七負責人 ，但是以職業經理人的身份進入 ，能為公司建設高效的研發體系 ，但不會因為理念和公司方向問題挑戰創始人的地位 ，雙方建立合理的信任和規範的工作關係 。作為公司創始人 ，深刻理解崗位七所應該具備的能力並願意放權去尋找合適的人才是關鍵 。一旦這種高效規範的工作關係建立 ，公司從此就會邁向制度化保障科技競爭力的長久發展階段 ，很難再出現因為人事變動導致公司崩盤的情形 。能成功跨入第二階段的公司概率也非常低 ，每一個成功且穩定運行的大公司 ，回顧歷史 ，一定是在這個發展階段有些傳奇性的故事 。對於任何研發相關的崗位 ，其考核的天然挑戰來自於研發工作的本質 ：即管理不確定性 。通過研發的過程和管理將研發對象的「不確定性」逐步釋放 ，為企業的決策提供依據 ，因此所有研發崗位的工作成效 ，其內在邏輯都是對「不確定性」管理的效率 。這一內在本質的直接後果就是研發崗位成績缺乏「客觀」標準 ，所有的客觀標準都是用來測量具有「確定性」特質的事物 。研發考核過程中的「主觀性」不可避免 ，要麼結果是主觀的 ，要麼看似客觀的評價標準是主觀設定的（即缺乏邏輯自洽的客觀依據） 。考核實操中的難度在於定標 ，考核維度只是切入問題的正確視角 ，並不能自動成為考核辦法 ，這就導致研發考核不能簡單粗暴地採用所謂客觀的KPI的方式 ，而必須是結合客觀依據的主觀評議 。對於工程師和項目負責人來說 ，他們的成果產出基本直接來源於個人的工作能力和態度 ，對於績效的好壞判斷可以通過同級類比的方式 。對於崗位四及以上的考核 ，難度在於無法做橫向類比和參照 ，因為在公司里每一個崗位四以上的位置都是獨特的 ，即便有多個平行的研發組織 ，但是組織之間的定位 、大小和發展狀態都不一樣 ，仍然無法平行比較 。如果簡單地以年初的目標設定KPI作為依據 ，容易導向獎勵保守 、懲罰上進（保守的人會想方設法把目標訂低 ，有上進態度的人傾向於高目標牽引 ，自我激勵） 。因此 ，對於相對容易產生客觀可測量結果的崗位 ，應該考核為主 ，考察為輔；對於崗位個性化程度高的負責人 ，應考察為主 ，考核為輔 。越是高級別的崗位 ，對負責考核的領導的能力和判斷力要求也更高 ，這個也印證了一個說法 ：整個組織的最高領導人的能力和認知水平就是整個 組織水平發揮的上限 。考核過程中 ，另外一個需要注意的維度是「權」 ，在責任明確和期望明確的前提下 ，需要有相應的崗位賦權才能發揮作用 ，任何一個崗位的設置都是責任和權力的雙重設定 ，在無權的情況下 ，所在崗位的負責人無論多麼能幹 ，也會只是一個諮詢者角色 。對於無權崗位的考核和要求 ，自然無從談起 ，在更多的組織實踐中 ，有責無權的崗位設置是一種常用的「陷害」模式 。賦權並不是簡單的越大越好 ，必須是跟崗位職責嚴格對應的權力大小才能發揮最佳效果 。完全符合理想的能力和素質要求的人才在現實生活中很少 。雖然我們對於幾個標準崗位的責任和能力要求做了解讀 ，但是實際企業運作中 ，往往在考慮業務運行的底層邏輯的前提下 ，必須根據手邊人員的現實能力情況和發展前景 ，靈活設計和組合崗位責任構成 。這對於組織的設計者的管理能力和管理藝術提出了更高的挑戰 ，崗位設置中能力不足而責權過大所能造成的傷害是顯而易見的 。每個崗位的實際責權都是靈活設計的情況下 ，對於崗位上的人才的考核（或考察）也必須做相應的定製化設計 ，操作的核心是準確理解每個實際崗位中包含的崗位角色和與之對應的責任與能力模型 ，這個實際崗位很可能是多個理想崗位角色的一部分組合而成 ，考核規則的設計者如果不能準確識別和理解中間的對應關係 ，就無法生成合格有效的考核機制 。本文主要是對各個崗位的責任和考核要點做了結構性梳理 ，至於這些崗位所應該具備的具體知識和能力 ，就是本號其他文章所覆蓋的內容 。
績效與激勵是個專門的知識領域 ，就不班門弄斧了 。這裏主要從研發的角度 ，談談應該注意的事情 。
激勵即獎懲 ，獎懲的目的是通過激發人的幹勁兒 ，引導有利於產出效益的行為 ，警示可能導致損失的行為 。容易幹的事兒干好是理所應當 ，考核的重點是別出差錯 ，用罰；難幹的事兒不出成果屬於正常 ，考核重點是尋找亮點 ，用獎；難判斷的的事兒考核態度 ，獎勤罰懶 。研發和創新屬於難幹的事兒 ，適宜用獎勵 ，所以大家經常說要包容創新失敗 。
在對研發的成果予以獎勵的過程中 ，一定要注意對創新過程中的所有貢獻的識別 。由於研發本身是個複雜的活動 ，尤其是技術密集型的產品的研發 ，中間涉及眾多的不確定性的決策點 ，而且有很多有時間上的先後關係 ，而考核與獎勵往往是某一個時間節點上的單一事件 ，越是考核或評價時間節點附近的貢獻 ，越容易被「視覺放大「 ，經常導致臨門一腳的人或團隊得到所有的鮮花和掌聲 ，而做前期工作的團隊和個人（甚至是最關鍵的技術突破）往往被忽視 。尤其是在原創技術（從基礎性的研究開始）的開發過程中 ，往往早期需要對一些底層的關鍵技術假設做出識別和驗證 ，並找到突破的方案 ，一旦形成突破 ，後續可以在此基礎上 ，解決衍生的技術問題和最後的產品設計與優化問題 。越是原始的底層問題 ，越是抽象（對於行業專家並不抽象 ，但是普通的科技人員並不能理解） ，而且個數很少 ，屬於關鍵少數；越是靠近臨門一腳的問題 ，越是廣大人民群眾能理解的問題 ，個數越多 ，解決起來給人感覺又多又快 ，給大家印象功勞很大 。在很多的情況下 ，甚至會出現」早知道第十個包子能吃飽 ，就不吃前面九個包子了「的論調 ，聽起來很荒謬 ，但是在科技領域這種荒誕劇卻是天天在上演 。
既要重視解決問題的人 ，更要重視發現問題的人 。作為一個以「不確定性「作為工作對象的行業 ，如何在眾多紛繁複雜的因素中找到問題點 ，往往比解決問題的難度更大 。在一個公司里 ，往往是那些真正鑽研技術的專家 ，能一針見血地指出整個技術路線或技術方案的薄弱環節 ，只要問題找到了 ，絕大部分情況下都能找到可接受的解決辦法 。包括我們 的光刻機 、飛機發動機這樣的高度複雜產品 ，很多情況下是因為系統過於複雜 ，即使我們知道某項指標無法達到 ，但是往往不清楚問題的底層卡點在哪裏 ，而且這樣的卡點不是一個兩個 ，而是成百上千 ，當儲備的人才隊伍在領域內的經驗和知識積累不夠深不夠寬時 ，無法全面識別所有的難點 ，導致大家有勁兒使不上 ，投再多的錢也投不對地方 。但是在實際生活中 ，缺乏研發經驗的管理者往往喜歡聽誇誇其談的方案提出者 ，對於識別技術問題的真正專家（泛泛地唱反調兒另當別論）卻缺乏尊重 。既要重視樹木 ，更要重視園丁 。當我們看到一個美麗的花園 ，欣欣向榮 ，井井有條時 ，沒有人會認為是花草樹木自己長成了花園 ，但是在現實生活中 ，卻總是有管理者誤認為科學家們會自發組成高效的研發團隊並產出磊磊碩果 。研發管理者在成果產出過程中的關鍵作用和貢獻經常被忽視 ，對於簡單技術和產品的開發 ，研發管理角色的作用要大於具體技術的研發人員 ，複雜技術的開發過程中 ，研發管理角色與關鍵技術人才同等重要 ，缺一不可 。對於這一點認知的不足 ，導致沒有合格的科研管理人才與之配合 ，是很多單位在引進高端技術人才後水土不服 ，無法產出高效科研成果的主要原因 。要獎勵第一個吃螃蟹的人 。科技成果的需求從業務中來 ，最終是要回到業務中發揮作用 ，第一個願意嘗試新技術的業務部門和業務領導 ，客觀上起到了驗證新技術應用風險 ，為全公司或全行業做出貢獻的客觀效果 。對於高度競爭性或風險偏好型的行業 ，這種個人風險大部分被後續的業務增長帶來的收益彌補（一種內在的業務獎勵機制） ，而對於競爭不激烈或者風險厭惡型的行業 ，建立新技術應用的保護和獎勵機制就尤為重要 ，否則會由於怕擔責 ，導致再好的技術和創新產品也無人敢用的情形 。避免過度獎勵年輕人 。剛入職場不久的的年輕人 ，還沒有形成穩定的職業觀和建立對自身的客觀認知 ，也沒有建立自己的職場信譽 ，大部分情況下 ，知識面也比較窄 。他們在這時候即便解決了項目中的關鍵問題 ，機緣巧合的成分不可避免（前期團隊的知識積累 ，對問題的充分理解 ，基礎條件搭建充分 ，應用環境調研全面等等） ，即使TA客觀上成為了那個臨門一腳的選手 ，並不等於TA一定是基於自己的能力做出了不得了的貢獻 。缺乏經驗的管理者 ，往往打着培養年輕人才的旗號 ，傾向於給與TA們很高的榮譽和獎勵 。這往往會產生以下幾個方面的副作用 ：1 ，由於職場觀未成型 ，讓年輕人在不自知的情況下產生成功很容易的潛意識 ，將來培養迎難而上 、堅忍不拔的品質的難度陡然加大；2 ，對自身認識還不成熟的時候 ，過高獎勵將拔高職業發展預期 ，當後續出現獎勵不及時或少許挫折的時候 ，容易放棄 ，離職而去 ，成為公司和團隊的不穩定因素；3 ，不經意間形成高人一等的潛意識 ，很難剔除 ，容易導致與人合作出現困難 ，很難培養自省反思的品質；4 ，惡化年輕人才的職場人際關係 ，過早過高的獎勵 ，會導致周圍同事的不服氣甚至怨氣 ，該年輕人才如果不是真的才高八斗 ，就很容易成為大家冷落甚至陷害的對象 ，增加工作難度 。因此 ，對年輕人才取得成績時最好的獎勵是賦責 ，在適當認可成績的基礎上 ，給與更大的任務和鍛煉機會 ，讓他們進一步的學習和成長 。
研發最終的目的仍然是盈利 ，考核研發項目的好壞 ，就是看是否有利於盈利 。在立項端 ，評估立項的質量（即考核立項決策者） ，即考核所立的項目是否最有利於企業有效地抓住盈利的機會（綜合考慮不確定性之後 ，或者說核心就是對不確定性的考慮） 。在執行端 ，評估項目執行的質量（即考核項目的執行團隊 ，主要是項目負責人） 。考核是個層層下展過程 ，即企業主考核企業 ，企業考核部門 ，部門考核團隊 ，團隊考核成員；即企業主考核企業經營者 ，企業經營者考核部門負責人 ，部門負責人考核團隊負責人 ，團隊負責人考核成員 。考核者的質量和素質 ，決定了被考核者的質量和素質 。企業主素質低 ，則經營者素質低 ，經營者素質低 ，則部門負責人素質低 ，部門負責人素質低則團隊負責人素質低 ，團隊負責人素質低則團隊成員素質低 。下級的能力高過上級的情況 下 ，除非上級有大智慧（其實是素質高的表現之一） ，否則一定會產生矛盾和不滿 ，最後劣幣驅逐良幣 ，然後越往下越爛 。因此 ，企業主在不提升自身素質和能力的情況下 ，是不可能僅僅通過僱用高水平的人才就搞好企業的 。一個企業主的能力和智慧水平 ，就是這個企業發展的上限 。我們經常聽到有所謂的360評價 ，同級評議等等 ，看似打破了上級考核下級的邏輯 ，其本質仍然是上級評價下級 ，只不過上級為了提高考核評價的質量 ，採取不同的考核信息收集方式而已 ，考核的底層責任仍然是上級 。不同職能組織之間在公司內部 ，有些有上下游關係 ，通過釐清組織之間的甲乙方關係 ，由甲方考核乙方 ，確定「乙方」的業績 。目前市場上流行的阿米巴管理模式 ，本質上也是一種市場化的考核和獎懲機制 ，各個單位作為獨立核算的單元 ，以相互結算的業績說話 ，確定各個單位的績效 。但是這些仍然都是考核的方式 ，並沒有推翻考核的主體 ，即組織或團隊的上級單位「決定」考核結果 ，這些考核方式和考核結果的產生方式是「上級」單位的一種權力行使方式 ，上級單位的考核主體責任仍然成立 。因此 ，「上級」單位對於業務方向的把握 、對於業務底層邏輯的理解仍然是考核體系高效運行的前置條件 。在上級單位對於業務底層邏輯和業務方向的理解不足時 ，無論多麼優秀的考核方式都有可能產生偏差 ，甚至完全失效 。關於外行管理內行 。由上面的討論可以看出 ，當出現外行管理內行的情況出現時 ，這個組織的考核和評價系統必定會出現偏差 ，甚至走向崩潰 ，取決於管理者「外行」的多麼離譜 。這裏需要澄清「外行」的概念 ，所謂內行外行的區分 ，是在於管理者對於所管業務的底層邏輯的理解程度 ，而不是表面上的專業對口 。在研發領域 ，所有的研發活動本質上是管理技術開發過程的不確定性 ，因此所謂內行 ，就是對於技術不同開發階段的不確定性的理解深刻程度 ，而不是吃瓜群眾眼裏的不同專業之間的差別 。一個材料專業的人管理材料開發的項目 ，也可能是」外行「管理內行 ，而另一個電子專業的人對於材料項目的管理 ，反而可能才是真正意義上的」內行「管理 ，因為材料專業領域的工程化項目管理 ，與材料專業里的前沿探索性研發項目屬於完全不同特質的業務 ，差異非常大 ，讓一個工程化經驗很足的人去管理和考核材料領域的前沿探索性研發項目 ，很可能完全亂套 。電子領域的前沿探索性研發項目與材料領域的前沿探索性研發項目 ，儘管專業領域不同 ，但在管理邏輯上有高度的相似性 。關於崗位變化 。穩定運行期間 ，崗位職責隨時間相對穩定不變 ，考核的標準也相對穩定 ，可以拉長考核周期 。對於成長期或轉型期的組織或公司 ，業務在不斷發展變化 ，崗位職責變動或分化較快 ，考核標準也會相應的不斷變動 ，應相應地縮短考核周期 ，或綜合考慮考核周期內的崗位職責變動情況 ，不能簡單地以考核周期起點的要求生搬硬套 。慎重考核文章和專利 。文章和專利 ，都是研發過程中的產物和指標 ，不是最終的結果或成果本身 。對於學術界 ，他們並不真的產出產品滿足用戶要求 ，不用直接面對市場 ，就只能用過程中的間接指標衡量工作的成績 ，即使如此 ，唯數量論的惡果也是顯而易見的 。對於產業界來說 ，文章與專利 ，就真的僅僅是知識的承載形式和成果的保護手段而已 ，一個人擁有的專利多 ，並不能說明TA技術水平高 ，專利少也不能說明技術水平不高 ，兩者沒有必然聯繫 。作為一種知識資產 ，專利的作用毋庸置疑 ，但是應該以公司的業務需求為主要考量 ，考慮投入的質量和數量 ，這些可以是科研隊伍的參考考核項 ，但是不能成為主要考核項 ，更不能成為唯一考核項 。
企業研發的「不確定性「管理的業務底層邏輯是設置相關崗位的基礎 ，考核的核心是崗位職責 ，崗位職責定義的合理性與完備性是正確考核的前提 ，只有高質量的考核體系 ，才能支撐高效的激勵機制 ，從而產生正確的工作導向 ，提升研發體系的效率 ，產出更多更好的成果 ，支撐企業的業務發展需要 。本文通過分析研發活動的構成 ，分解出七類主要研發崗位 ，並對每一類崗位的職責定義 ，能力要求做了系統性分析 ，為企業管理者正確和靈活地設計研發體系的構成 、正確地設計崗位考核要求和激勵機制提供參考 。本文寫作過程中得到了陳向力博士 、康鵬舉博士 、吳壽仁所長 、劉緬女士 、馮建妹女士 、趙允勝先生的指導和非常有價值的討論 ，在此表示誠摯的感謝 ！
